Las organizaciones y la salud mental

Desde la década de los 90, el concepto de salud mental se amplía desde la inicial ausencia de enfermedad hasta un estado de bienestar y calidad de vida. ¿En qué medida formar parte de una organización contribuye a la salud mental de sus integrantes? La respuesta a esta pregunta sirve para situar a las organizaciones en una línea continua cuyos extremos serían las organizaciones tóxicas y las organizaciones saludables.

Peter Frost señala las cinco características definitorias de las organizaciones tóxicas:

① Comunicación escasa o inexistente, tanto entre trabajadores y directivos como de los trabajadores entre sí.

② Relaciones frías o conflictivas.

③ Conflicto de roles, al estar los puestos de trabajo mal diseñados.

④ Ausencia de información sobre el propio rendimiento (el trabajador no sabe si cumple o no las expectativas puestas en su trabajo).

⑤ Nula identificación del trabajador con la organización.

Iñaki Piñuel (n. 1965)

En España, Iñaki Piñuel ha indagado en las características del "jefe tóxico", normalmente uno de los principales responsables de la organización tóxica: se trata de alguien no preparado para el liderazgo pero que tiene una enfermiza necesidad de ejercer el poder sobre/contra sus subordinados. Crea mal ambiente haciendo que cada trabajador busque exclusivamente su propio interés contra o al margen de sus compañeros ("pacto de mutua indiferencia"), por lo que ante cualquier problema el trabajador se sentirá solo frente al poder injusto. La búsqueda del propio beneficio a toda costa y la falta total de empatía hacia los que le rodean, unidas a la facilidad de ganarse el aprecio de los que tienen más poder, hacen que estos directivos tóxicos puedan ser a veces llamados con propiedad psicópatas organizacionales.

¿Cómo reconocer a un psicópata organizacional?

① Tiene una superficial capacidad de encanto. Se muestra encantador y seductor y sabe cuidar su imagen social.

② Presencia una ausencia de resonancia emocional, o frialdad, que procede de su incapacidad empatía hacia los demás. No siente pena ni compasión. Si debe manifestar socialmente alguna emoción, la simula o interpreta teatralmente.

③ Presenta tendencia a explotar a los demás mediante un estilo de vida parasitario.

④ Posee un sentido grandioso de los propios méritos.

⑤ Miente "sin pestañear" de manera sistemática y compulsiva.

⑥ Carece por completo de remordimientos o de sentido alguno de la culpabilidad.

⑦ Manipula muy eficazmente a los demás, de forma que éstos terminan haciendo lo que él desea con la sensación de que es lo que ellos quieren profundamente.

⑧ Es experto en ganarse la confianza de los demás y en defraudarla de forma sistemática. Se granjea esa confianza paulatinamente mediante el engaño, la falsificación de credenciales, títulos, currículo, etc.

⑨ Posee una elevada capacidad camaleónica. Se adapta perfectamente a las expectativas, deseos y valores de los demás.

⑩ Vive con la sensación de que puede hacerlo todo y de que nada puede pararle.

⑪ Es un experto en identificar los puntos débiles o vulnerables de las personas.

⑫ Le excita la vulnerabilidad y se ensaña especialmente con los trabajadores más débiles o vulnerables a los que denigra y rebaja, disfrutando del sufrimiento que les produce como una muestra de su poder o habilidad.
⑬ Presenta un tipo de pensamiento simple y superficial.
⑭ Sus emociones son inexistentes, o superficiales o artificiales: con ellas trata de simular ser una buena persona, con buenos sentimientos o buenas entrañas.
⑮ Su comportamiento con sus eventuales adversarios consiste alternativamente en "comprarlos" o "eliminarlos".
⑯ Suele transgredir las normas y las leyes, incurriendo en fraudes, irregularidades, corrupción y nepotismo.
⑰ Aduce argumentos morales finalistas o teleológicos ante los demás. El fin perseguido justifica el medio utilizado para alcanzarlo sea cual sea este último.
⑱ No tiene curación psicológica ni remedio terapéutico. Si se hace terapia con él, aprende a manipular a los terapeutas y los condiciona. Supone un problema social para el que no hay ninguna solución.
⑲ Construye a su alrededor, en las organizaciones, clanes, facciones o mafias que pone a su personalísimo servicio.
⑳ Es un individuo normal en su apariencia y en sus costumbres, que no presenta alteración del sentido de la realidad, por lo que es perfectamente consciente de sus actos. Simplemente no le importa nada emocionalmente el sufrimiento que causa en los demás.

Extraído de Iñaki Piñuel, Mi jefe es un psicópata

¿De verdad somos libres?

1. Determinismo y libertad

Elegir, comprometerse, tomar decisiones: todas ellas son acciones que dan por supuesto que las personas somos libres y que podemos organizar nuestra vida de acuerdo con los criterios que vayamos considerando más adecuados. Pero, ¿es esto verdad? ¿No es cierto que, desde que nacemos, estamos sometidos a las normas que la sociedad y el Estado nos imponen? ¿No es cierto que nacemos ya con unas características físicas y psicológicas determinadas?

Quienes contestan afirmativamente a las preguntas anteriores son deterministas, es decir, defienden que el ser humano no es libre, sino que está determinado en sus elecciones: hace lo único que puede hacer en cada momento. Determinismos hay de muchos tipos:

◈ Cosmológico: Lo defienden quienes creen que hay una ley que rige el universo y que se impone sobre la naturaleza y los seres humanos, de modo que el futuro resulta previsible. En este determinismo se apoyan todas las consultas acerca del futuro a través de cartas, horóscopos y las muy variadas formas de anticipar los acontecimientos que han de venir.

◈ Teológico: Lo sostienen quienes piensan que, como Dios lo sabe y domina todo, es también causa de todas las acciones humanas, que están predeterminadas por él.

◈ Científico: Consiste en explicar la conducta humana desde una sola de sus dimensiones: la que es observable empíricamente. Dentro de él se inscriben muchas corrientes, según donde pongan el énfasis para explicar la conducta humana: la dotación genética con la que nacemos, la concepción de la mente como un ordenador, el papel del inconsciente, la economía y su incidencia en la clase social a la que pertenecemos, la atracción irresistible que un motivo ejerce sobre nosotros para llevarnos a actuar, etc.

Sin embargo, y a pesar de lo que hemos dicho hasta ahora, el determinismo no explica por qué tenemos la convicción de que somos libres, ni justifica por qué nos hacemos y sentimos responsables de nuestros actos, ni da razón de por qué alabamos unas conductas y reprobamos otras, ni mucho menos da una respuesta a la pregunta sobre por qué existen la moral, el derecho, la religión y la política.

2. Una libertad condicionada
Dada la insuficiencia del determinismo, y aceptada la conciencia de libertad que acompaña a muchos de nuestros actos, parece necesario ocuparnos de la naturaleza de nuestra libertad. Lo primero que salta a la vista es que la conducta humana no es mecánica, es decir, no es un conjunto de respuestas uniformes a los estímulos que el medio le proporciona.
Mientras que los animales se comportan de la misma manera en las mismas situaciones de acuerdo con su especie, el ser humano presenta una variedad de comportamientos que sobrepasa la previsión, hasta el punto de que, por muy bien que conozcamos a una persona, no podemos predecir con exactitud qué va a hacer en una situación determinada.
Está claro que la nuestra no es una libertad sin límites: no elegimos en cada situación entre todas las posibilidades, sino sólo entre una porción de ellas. Lo que nos lleva a pensar que nuestra libertad está condicionada, y lo está por algunos de los factores que señalan los deterministas: la dotación genética, la sociedad en la que vivimos, la educación que recibimos, el momento histórico y la cultura a los que pertenecemos, nuestras creencias religiosas y otros factores.
Sin embargo, condicionamiento no es determinación. El que nuestra libertad tenga límites no significa que no exista. Todos los factores que acabamos de nombrar y aun otros no anulan nuestra capacidad de tomar decisiones y de plantearnos posibilidades. Podremos realizar unas y otras o no, pero nada nos impide pensarlas y, sobre todo, nada nos puede impedir adoptar, ante los hechos de nuestro entorno y ante nuestras propias vivencias, las actitudes que creamos más oportunas. En muchas ocasiones no tenemos control sobre lo que sucede, pero sí tenemos sobre cómo vivir eso que sucede. Y ésta es una dimensión de nuestra libertad que nada ni nadie puede arrebatarnos.

3. Libertad y responsabilidad
Son muchos los ámbitos y las ocasiones en la vida en los que tenemos conciencia de actuar libremente. Vamos a aclarar ahora las formas de libertad:

◈ Libertad externa: Consiste en poder actuar como creamos conveniente, respetando las leyes de nuestro país y las costumbres sociales, sin que haya ningún obstáculo que, desde fuera de nosotros, nos lo impida. Este tiempo de libertad lo pierde la persona que es detenida o la que vive en estados dictatoriales que suprimen la libertad de expresión, manifestación, reunión, etc.

◈ Libertad interna: Consiste en poder tomar las decisiones que estimemos oportunas sobre los asuntos que nos afectan. Ésta es la auténtica libertad moral, pues nadie nos puede privar de ella, si bien para ejercerla plenamente es necesario desarrollar nuestra creatividad y profundizar en nuestra formación, pues de una y otra depende nuestra capacidad de manejar más y mejores posibilidades de elección.

Expuestas las dos formas de libertad de las que disponemos, conviene que nos detengamos ahora en un concepto que está unido a aquélla: la responsabilidad. Porque somos libres, somos también responsables.
En una primer aproximación, podemos decir que la responsabilidad es la capacidad de responder a la pregunta por la razón de lo que hacemos. En efecto, las personas, dado que actuamos después de haber valorado diversas posibilidades, podemos responder a la pregunta sobre por qué hemos elegido una de esas posibilidades y no otras.
Pero nuestra responsabilidad no se reduce sólo a esto, sino que se extiende también a la capacidad de responder de las personas con las que nos relacionamos y de las que se encuentran en situación de necesidad, puesto que nos es posible ponernos en su lugar. No nos podemos desentender de los demás, puesto que sólo con ellos es posible realizar nuestra vida.
No es bueno para nuestra vida, ni para la de los demás, ni para el conjunto de la sociedad, que huyamos de nuestras responsabilidades personales. No podemos asumir la de todos: si lo hacemos, su peso nos aplastará. Pero no debemos abandonar las nuestras: hacerlo significa renunciar a vivir una vida auténticamente personal, por no mencionar los daños que ello nos acarrearía. De hecho, ya lo vivimos en gran medida, porque es bastante frecuente en nuestra sociedad intentar descargar las responsabilidades personales en otros, en las instituciones, y en lo primero que nos pasa por delante con tal de no asumirlas nosotros mismos.
Por eso oímos expresiones como "fracaso escolar", cuando la realidad es que muchos alumnos no estudian lo que deberían, ni bastantes familias se ocupan de que lo hagan, ni algunos docentes desempeñan sus funciones con el celo que sería necesario. Valga este hecho como ejemplo de otros muchos.

Toma grupal de decisiones

En las organizaciones modernas hay multitud de decisiones que deben tomarse cada día. Por supuesto, no todas tienen la misma importancia: algunas afectan a un único trabajador (por ejemplo, la disposición de los objetos en la mesa de trabajo), mientras que otras pueden afectar a un grupo de trabajadores, a un departamento o a la organización entera. Cuando se trata de decisiones de cierto nivel, es frecuente que sean tomadas por un grupo o comisión, o al menos que este grupo elabore un informe o dictamen en el que se aconseja qué decisión tomar. Desde los años 60, la psicología social se ha interesado por las peculiaridades de los procesos de toma grupal de decisiones, llegando a conclusiones que conviene tener en cuenta para entender mejor lo que ocurre en estos procesos.
Tendemos a aceptar como válido el acuerdo mayoritario de un grupo, incluso cuando tal acuerdo contradice la evidencia del sentido común. Cuando un grupo debe tomar una decisión, las posiciones extremistas generalmente minoritarias desaparecen y el consenso mayoritario lleva a una decisión normalmente moderada, poco arriesgada y conservadora. Sin embargo, en un alto porcentaje de casos sucede exactamente lo contrario. ¿Por qué?
El fenómeno de la polarización grupal (tendencia del grupo a adoptar posiciones extremas) ha sido comprobado en multitud de experimentos. El más conocido de ellos, y origen de la atención al fenómeno, es el realizado por James Stoner en 1961. Constaba de dos pasos: en primer lugar, se pasaba a un conjunto de individuos, por separado, un cuestionario en el que éstos debían decidir sobre problemas que implicaban una asunción de riesgos (por ejemplo, un escritor de relatos de baja calidad que se publican en revistas de gran tirada, se plantea si invertir un largo período de tiempo, abandonando la tarea actual, para escribir una novela de calidad que no sabe si tendrá éxito comercial, ¿a partir de qué probabilidad de éxito lo considerarías una decisión acertada? 10%, 20%, 30%, etc.); después, estos mismos individuos se reunían para comentar los mismos problemas en pequeños grupos y volvían a contestar, ahora en grupo, el cuestionario. Sorprendentemente, las mismas personas mostraban en grupo una mayor predisposición a asumir riesgos que por separado: si la media de las respuestas individual era, por ejemplo, del 50%, la respuesta grupal ofrecía cifras en torno al 20%.
¿Qué ha causado esta polarización, que parece contradecir el sentido común y otros fenómenos grupales ya mencionados? Los psicólogos sociales responden a esta pregunta de diferentes maneras, pero pueden destacarse varios factores:

◈ En primer lugar, la conciencia de responsabilidad individual se atenúa y se traspasa al grupo: es el mismo principio que explica por qué un individuo tira más fuerte de una cuerda (o aplaude más fuerte, o muestra una mayor disposición a ayudar) si cree que está solo, que si cree ser uno más entre muchos. Uno puede, en este caso, elegir una opción desentendiéndose de las consecuencias, pues al fin y al cabo "no soy yo quien decide".
◈ También debe tenerse en cuenta la tendencia a la conformidad, pues, al comprobar la existencia de una opinión mayoritaria (por ejemplo, "es mejor escribir una sola novela buena que muchas novelas malas"), los individuos se olvidan de los matices y simplemente dan por bueno lo que el grupo ha percibido como válido. En este sentido, basta con que otro miembro del grupo defienda con entusiasmo una idea de la que uno sólo está medianamente convencido, para que se le contagie dicho entusiasmo abandonando sus anteriores dudas.
◈ Finalmente, no podemos olvidarnos del sesgo de confirmación. En otro experimento, realizado en 1979 por Charles Lord y otros, se pidió a dos grupos, cada uno de ellos formado exclusivamente por personas con una misma opinión ya definida sobre la pena de muerte, que discutieran un trabajo con argumentos a favor y en contra de dicha pena. Lo que sucedió en ambos grupos es que, a partir del mismo trabajo, cada grupo tuvo en cuenta únicamente los argumentos que favorecían su punto de vista e ignoró los contrarios, viéndose todos sus miembros reforzados en la opinión que ya tenían.

En resumen, podemos concluir que: tras una discusión de grupo, los individuos tienden a adoptar la posición mayoritaria; las opiniones discrepantes generalmente son ignoradas y la mayoritaria se refuerza aún más; la posición reforzada no es la que recoge las valoraciones individuales moderándose mutuamente, como una especie de "media aritmética" entre ellas, sino la confirmación sin matices y llevada al extremo de los prejuicios compartidos en distinto grado.
Una vez que se toma conciencia del fenómeno de la polarización grupal, las organizaciones pueden adoptar medidas para anularla o disminuirla; medidas como: reuniones con pocos participantes (ya que, cuanto más numerosas, mayor es la tendencia del individuo a inhibirse en favor del grupo); reuniones de expertos en el tema que se discute (pues el conocimiento sólido es el mejor antídoto contra los prejuicios y el conformismo grupal); reuniones en las que cada participante haya trabajado previamente sobre el tema (así se compensan mutuamente dos tendencias psicológicas opuestas: la confirmación de las propias conclusiones y la conformidad con el grupo), etc.

Medicamentos contra las infecciones

Una vez la infección se ha establecido en el organismo, aún es posible combatirla mediante algunos medicamentos. A diferencia de lo que ocurre con las vacunas, los medicamentes que se utilizan para combatir las enfermedades infecciosas no inducen una respuesta inmune protectora frente a la infección. Son sustancias químicas, como los antibióticos o los antivirales, que impiden o dificultan la multiplicación de los gérmenes en el hospedador.

1. Los antibióticos

Alexander Fleming 1881-1955

Los antibióticos son sustancias químicas, de origen biológico o sintético, que matan a las bacterias o impiden su multiplicación. Su descubrimiento supuso una auténtica revolución en la lucha contra las enfermedades infecciosas.

En 1929, el médico inglés Alexander Fleming observó que las placas de cultivo de la bacteria Staphylococcus aureus que conservaba en el laboratorio habían sido contaminadas por un hongo, y que la zona que rodeaba al hongo en crecimiento estaba libre de bacterias. Tras años de investigación se consiguió aislar, a partir del hongo identificado como Penicillium notatum, la sustancia que impedía el desarrollo de la bacteria. Fue el primer antibiótico conocido, la penicilina.

A partir de entonces se han descubierto otros antibióticos producidos por seres vivos y también se han fabricado en el laboratorio moléculas que tienen un efecto similar, los denominados antibióticos sintéticos.

2. Los antivirales

Los antibióticos actúan sobre las bacterias, pero no tienen ningún efecto sobre otros agentes infecciosos, como los virus, los hongos o los protozoos. Para las enfermedades infecciosas no bacterianas debe utilizarse otro tipo de medicamentos.

La importancia de algunas enfermedades víricas, como el sida, ha obligado a que las empresas farmacéuticas hayan puesto su empeño en el desarrollo de medicamentos antivirales. Sin embargo, no es sencillo lograr que un medicamento acabe con una infección vírica. El problema fundamental se deriva de que los virus no son células y, además, se reproducen en el interior de las células del huésped. Los pocos fármacos antivirales que existen están destinados a evitar que el virus entre en las células o que, tras su reproducción, no puedan liberarse y contagiar a las células vecinas.

3. Resistencia a los medicamentos
Uno de los factores que está influyendo en la emergencia y reemergencia de enfermedades infecciosas es la constante y creciente resistencia de las bacterias a los antibióticos. El propio Alexander Fleming fue el primero en advertir de la importancia potencial de la aparición de resistencias. ¿Cómo una bacteria se hace resistente a un antibiótico al que era sensible? ¿Se puede evitar?
Las bacterias adquieren la resistencia a un antibiótico de dos formas diferentes:
➢ Por mutación: Su información genética puede cambiar de forma espontánea y al azar, y ese cambio puede proporcionarle la capacidad de sobrevivir a la acción de un antibiótico.
➢ Por intercambio de genes entre variantes o especies bacterianas: Esta capacidad permite que si un tipo de bacteria, aunque sea inocua, ha adquirido la resistencia a un antibiótico pueda pasarle esa información a otra bacteria.
Ambos son fenómenos naturales y no pueden evitarse; lo que sí es evitable es la selección y propagación de las variedades bacterianas más resistentes. Esto se produce como consecuencia de:
➢ Tratamientos inadecuados: La selección y propagación de las variedades más resistentes se ven facilitadas por una prescripción de antibióticos tanto excesiva como insuficiente, la inobservancia de las dosis recomendadas y la venta indiscriminada de estos fármacos.
➢ Utilización de antibióticos en plantas y otros animales: Los antibióticos, que en un principio estaban destinados a combatir enfermedades infecciosas en las personas, se utilizan también para tratar infecciones en plantas y animales, incluso se incorporan de forma rutinaria en la alimentación de los animales. Es frecuente que los mismos microbios circulen entre sus huéspedes humanos, animales y vegetales, lo que les brinda la oportunidad de intercambiar genes.
No sólo las bacterias adquieren resistencia a los fármacos. Otros agentes infecciosos, como algunos protozoos, también lo hacen. En 1976, la malaria provocada por Plasmodium falciparum resistente al fármaco cloroquina sólo existía en Asia Suroriental y diez años más tarde se había extendido por todo el mundo.
Otro tanto puede decirse de los virus, como muestra la aparición de resistencia a los medicamentos o a combinaciones de medicamentos contra el virus de inmonodeficiencia humana (VIH).      

Liderazgo y emprendimiento

Se entiende por liderazgo la capacidad que algunos miembros de la organización poseen de influir en otros miembros, haciendo que contribuyan voluntariamente al logro de los objetivos de la organización. Debemos distinguir al líder del directivo de una empresa u organización:

• Los directivos son aquellos miembors de la organización que poseen un poder debido a su posición en la misma; este poder puede ser o no aceptado de buen grado por los subordinados, siendo en el último caso meramente coercitivo (obedezco para no perder el empleo, o para no empeorar mis condiciones en él), o basado en una promesa implícita de recompensas (si obedezco, me irá bien).
• Los líderes son personas capaces de provocar la colaboración espontánea y voluntaria de otros miembros que se convierten en sus seguidores. En algunos casos, la relación líder-seguidor vale en ambos sentidos: una misma persona puede actuar sucesivamente como líder en relación a ciertas tareas y como seguidor de otras.

En conclusión, hay directivos que no son líderes, líderes que no son directivos y, por último, individuos en los que coinciden ambas categorías.

Se ha estudiado el concepto de líder tanto desde el punto de vista de sus cualidades personales, como de las características de la situación en que aparecen. Desde el primer punto de vista, se destaca la existencia de "líderes natos", grandes personalidades que, allá donde estén, no pueden ser otra cosa que líderes, y se mencionan ejemplos como Winston Churchill, Gandhi o Nelson Mandela. Otras teorías señalan la existencia de unas necesidades ambientales que condicionan la emergencia de unas formas de liderazgo y no otras: por seguir con los ejemplos anteriores, Churchill fue el líder que Reino Unido necesitaba durante la Segunda Guerra Mundial, pero al llegar la paz los propios británicos prefirieron otros gobernantes. Las teorías del liderazgo más aceptadas tienen en cuenta ambos tipos de factores, personales y ambientales, pero tienden a acentuar más los rasgos personales del líder.

Los líderes destacan en su entorno por un conjunto de habilidades: inspirar un punto de vista común, promover la participación de todos, tener visión de futuro, crear un buen clima de trabajo, afrontar los obstáculos, animar a los seguidores y celebrar sus éxitos, dar ejemplo de entrega a la tarea, servir como modelo a sus seguidores, etc. Sin embargo, se ha comprobado que la percepción del liderazgo no es igual en todos los países. En 1993, la Escuela Wharton, perteneciente a la Universidad de Pensilvania, encomendó al profesor Robert House la dirección de un estudio mundial, llamado Proyecto GLOBE, dirigido a comprobar las diferencias y semejanzas de los estilos de liderazgo de distintas áreas culturales.

 Cultura y liderazgo: el Proyecto GLOBE  

Iniciado en 1993, el Proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) implicó a más de docientos investigadores sociales y se desarrolló en sesenta y un países. Éstos, considerados representativos de todo el mundo, fueron clasificados en nueve áreas culturales: países anglófonos, Europa latina, Europa del Norte, Europa germánica, Europa del Este, Latinoamérica, África subsahariana, Oriente Medio, Asia del Sur y Asia confuciana. Los países recibían puntuaciones en función de nueve dimensiones culturales o características desigualmente valoradas en distintos países: distancia de poder (se espera y valora un reparto desigual del poder), evitación de la incertidumbre, orientación humana (valoración de la conducta altruista, justa y generosa), colectivismo institucional (las instituciones animan a los individuos a integrarse en grupos), colectivismo endogrupal (los miembros de la sociedad se enorgullecen de pertenecer a grupos), asertividad (se valora la defensa de los propios derechos e intereses), diferenciación sexual (aceptación de las diferencias entre sexos), orientación hacia el futuro y orientación hacia el desempeño (valoración de la eficacia de las tareas). Relacionando áreas y dimensiones culturales, encontramos que Asia del Sur y Europa latina destacan por su distancia al poder, que la diferenciación sexual es importante en Europa latina, Oriente Medio y Asia confuciana, que el colectivismo institucional puntúa alto en la Europa germánica y el colectivismo endogrupal en Latinoamérica, Oriente Medio y Asia confuciana, etc. Finalmente, esto nos lleva a las diferentes formas de percibir el liderazgo: carismático en los países anglófonos, de equipo en Latinoamérica, participativo en Europa del Norte y germánica, orientado a las personas en África subsahariana y Sur de Asia, individualista en Europa del Este, y autoprotectivo (el líder busca ante todo protegerse y proteger a su grupo) en Oriente Medio.

Categoría diferente, aunque englobable en la de líder, es la de emprendedor o creador de empresas. Además de las ya vistas, el emprendedor exhibe habilidades específicas como reconocer oportunidades de negocio, obtener los recursos necesarios y asumir riesgos. En este último aspecto, distinguimos el emprendedor individual que actúa por iniciativa propia y asume personalmente todos los riesgos (poniendo en peligro su capital y a veces el de familiares o amigos) del emprendedor corporativo, que actúa dentro de una estructura empresarial ya existente, innovando dentro de ella o creando empresas "hijas" a partir de una empresa "madre".