NoMiedo

Durante los días 24, 25 y 26 de noviembre, asistimos al XI Congreso de Escuelas Católicas celebrado en Madrid, en el Hotel Auditorium. Una de las conferencias fue la de Pilar Jericó, doctora en Organización de Empresas, y especialista en la gestión del talento.
Su ponencia, titulada "Liderazgo organizativo", nos planteaba cómo reaccionamos ante los cambios organizativos y cómo podemos superar el miedo que los cambios generan.
De entre todas sus ideas, me quedo con la siguiente pregunta que nos planteó:

Hay tres tipos de personas, los que al morir dejan el mundo como estaba, los que dejan un mundo peor, y los que dejan un mundo mejor. ¿Cuál de estos tres tipos de personas quieres ser tú?

Pilar Jericó

En el Congreso nos recomendaron su libro "NoMiedo", y lo busqué en la biblioteca. Lo he leído un par de veces, y he seleccionado algunos párrafos curiosos.

El miedo ha sido empleado como método de gestión en las empresas durante siglos (y se continúa empleando). Pues bien, ¡rescatémoslo del silencio! Sólo cuando lo hagamos nos daremos cuenta de que existe otra alternativa. Tal vez más compleja, pero sin duda mucho más rentable: la opción del NoMiedo, basada en el talento, el cambio y la innovación.
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La base del miedo es biológica, pero el conocimiento consigue reducir la incertidumbre del medio y modular parte de nuestros temores.
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Las conexiones neuronales o sinapsis nos mantienen vivos y jóvenes (quizás desarrollar nuestro talento sea como aplicar una crema antienvejecimiento a nuestro cerebro). Cuando vivimos situaciones agradables, como estar rodeados de amigos o trabajar en un equipo con el que nos sentimos a gusto, las conexiones neuronales son más fluidas.
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Sin embargo, las luces de neón se apagan cuando sentimos miedo.


(...) El tálamo es la torre de control de nuestro cuerpo, que centraliza las informaciones del medio. Desde ahí se distribuyen los datos a dos sistemas cerebrales: la amígdala, desde donde sentimos, y el neocórtex, desde donde razonamos. Y, curiosamente, la información pasa antes por aquélla que por el neocórtex. Es decir, sentimos antes que pensamos. ¿Qué significa esto? Si en un entorno de trabajo vive amenazas o se siente inseguro con su equipo, la amígdala se pondrá su pasamontañas, secuestrará su talento y no podrá razonar tan brillantemente como lo hace en entornos amigables.
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Cada uno de nosotros tiene uno o varios tipos de miedo e incluso el mismo miedo puede ser percibido de forma distinta según quien lo sienta.

• Miedo a la no supervivencia: miedo a perder el trabajo, a no llegar a fin de mes...
• Miedo al rechazo: miedo a ser distinto, al éxito o a destacar, a relacionarse con las personas...
• Miedo al fracaso: miedo al error, a asumir riesgos, a tomar decisiones, a no ser reconocido por el trabajo...
• Miedo a la pérdida de poder: miedo a perder un puesto de influencia, a no ser reconocido por el trabajo...
• Miedo al cambio: miedo a un cambio de función, a un cambio de localización...

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Sun Tzu afirma que un problema puede ser una oportunidad, pero para ello hay que arriesgar. Cuestionar es el primer paso para innovar. Las empresas punteras saben que pocas veces se logra el eureka a la primera. Con cada historia de éxito, conviven diez historias de fracaso y de errores. Si se penaliza el error, se sacrifica parte del futuro...

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El ser humano necesita la información como el aire que respira. Según los psicólogos, somos "informívoros", devoradores de información. Si no la obtenemos de la fuente adecuada (o si ésta es parcial, sesgada o manipuladora), iremos a buscarla a la mejor fuente alternativa: los rumores. Éstos son siempre directamente proporcionales a la opacidad de la organización.

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No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer.

STEVE JOBS, Presidente de Apple

Los organigramas de las empresas han empezado a adelgazar: del modelo pulpo, con una cabeza y multitud de tentáculos, hemos pasado al modelo en red, donde los delegados tienen responsabilidades y poder para tomar decisiones. Cuanto más participativo sea el poder, menos miedo provoca. Ahora bien, actuar sobre el poder implica seleccionar a los líderes adecuados: aquellos que su poder está al servicio de la empresa.

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¿A qué profesionales reconoce la organización, a aquellos que arriesgan e incluso se equivocan o a los perfectos inmovilistas? Si la empresa premia la mediocridad, tendrá mediocres. Si se desea anular el miedo, premie a los profesionales con talento, innovadores, que tomen decisiones... aunque se equivoquen.

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La incertidumbre le desagrada a nuestro cerebro. Según los psiquiatras, buscamos estrategias para reducirla... algo con lo que sostenernos cuando suenan truenos de tormenta. Pero los tiempos son inciertos. Los competidores son imprevisibles y la velocidad resulta imparable. ¿Y qué puede hacer la empresa? No puede evitar la incertidumbre exterior, pero sí las de puertas adentro. Ése es uno de sus mayores desafíos para evitar el miedo. Y la comunicación es la pieza central.

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La necesidad de buscar sentido en lo que hacemos es un importante desafío para las empresas. (...) [Tres son los] motivos de los que depende nuestro compromiso: causas externas (dinero, status...), internas (formación, desarrollo...) y trascendentes (misión y valores). Es precisamente la última motivación la que mueve montañas, pasiones o talentos. Cuando alguien está conectado a su misión -a veces llamamos vocación-, es capaz de dejarse la piel en el proyecto.

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Somos más fuertes cuando creemos en lo que hacemos y le damos un sentido distinto. Es más: si no se tiene un para qué, se cae en las redes del miedo.