Estrés laboral y burnout

El estrés laboral es una reacción compleja (con componentes emocionales, cognitivos, conductuales y hasta fisiológicos) a condiciones negativas de trabajo. El elemento central de esta reacción es la ansiedad mezclada con cansancio psíquico: uno se siente agotado y, al mismo tiempo, sufre el temor de enfrentarse cada día a las situaciones generadas por el trabajo.

El estrés laboral puede venir generado por diversas causas (los llamados estresores), que se pueden agrupar en varios conjuntos: un mal ambiente de trabajo (especialmente si existe acoso laboral), sobrecarga de tareas o responsabilidades, inseguridad en el puesto de trabajo, empeoramiento de las condiciones laboral (aumento de jornada, penalización de las ausencias por enfermedad, retraso de la jubilación, congelación o disminución del salario...), problemas de conciliación con la vida familiar, falta de reconocimiento, etc.

El estrés laboral presenta unos síntomas característicos de índole emocional, aunque pueden manifestarse en distintos grados: los ya mencionados temor y ansiedad, sensación de agotamiento, irritabilidad, baja atención, bajo estado de ánimo (que puede llegar a la depresión), insomnio, etc., y que muchas veces van acompañados de síntomas físicos como dolores de cabeza, naúseas, mareos, temblores, taquicardia, problemas digestivos, errupciones en la piel, etc.

Una de las características más llamativas del estrés laboral es lo que se ha llamado con la palabra inglesa burnout y que en español recibe el nombre de síndrome del trabajador quemado. Este síndrome aparece con más frecuencia en trabajadores de servicios públicos como la enseñanza y la sanidad, que generalmente han elegido sus profesiones por una auténtica vocación de trabajar en favor de la sociedad, pero que después se han visto frustrados en sus expectativas al no sentir su dedicación reconocida ni por sus jefes próximos o lejanos, ni por las personas a las que va dirigido su trabajo (alumnos, pacientes...). El burnout se identifica por la aparición de tres síntomas:

① Cansancio psíquico: el trabajador se siente al límite de sus fuerzas, emocionalmente agotado e incapaz de esforzarse más en su tarea.

② Cinismo: el trabajador sustituye su anterior entusiasmo por una actitud distante o negativa hacia su labor, las personas a las que debe tratar y sus propios compañeros de trabajo, como una forma de autoprotegerse de las consecuencias de la acumulación de frustraciones.

③ Falta de realización personal: el trabajador se percibe como incompetente e ineficaz en las tareas que realiza, radicalmente equivocado en la opción vocacional que una vez tomó enteramente convencido.

Estas tres dimensiones se toman como referencias básicas para detectar el grado de burnout que padece un trabajador en el cuestionario MBI (Maslach Burnout Inventory), diseñado por la doctora Christina Maslach y utilizado en los distintos estudios que se han realizado sobre este fenómeno.

Nuevos medicamentos

1. Introducción

La aparición de nuevas enfermedades y la necesidad de sustituir los fármacos existentes por otros más eficaces, mantienen en permanente actividad a los laboratorios de investigación y a las empresas farmacéuticas. Desarrollar un nuevo medicamento es un trabajo muy largo y costoso. De media, se tardan unos diez años desde el descubrimiento de un compuesto, un posible fármaco, hasta su comercialización, y sólo 1 entre 10.000 compuestos probados llega al mercado.

Dos son las etapas más importantes que debe superar un nuevo compuesto antes de ser autorizado:

◈ Etapa preclínica, de investigación y desarrollo. Se seleccionan sustancias naturales, o bien se diseñan nuevas moléculas, que se someten a una serie de pruebas para descubrir si tienen alguna actividad de interés (farmacológica). En esta fase se pretende comprobar que la sustancia funciona según lo previsto y que no es tóxica, para lo cual se realizan experimentos in vitro (cultivos celulares) e in vivo, con animales.

◈ Etapa clínica, en la que las pruebas se hacen con personas voluntarias. Suele ser la parte más larga (de dos a diez años) y se compone de tres fases:

▪ Fase I. Las pruebas se hacen con grupos pequeños de voluntarios sanos. En esta fase se busca comprobar que no produce ningún efecto que pueda resultar perjudicial.

▪ Fase II. Las pruebas se hacen con un grupo pequeño de pacientes enfermos, pero que no están recibiendo otro tratamiento. En este caso lo que se quiere comprobar es la eficacia y la dosis adecuada, y ampliar datos sobre la seguridad.

▪ Fase III. Se prueba en un grupo mayor de enfermos (de mil a tres mil) y se comparan los resultados con otros grupos tratados con otros fármacos ya existentes o con un placebo (sustancia sin efecto). Si se demuestra que el medicamento cumple los requisitos, se registra para que haga su entrada en el mercado.
 

Tras su comercialización, el fármaco se mantiene bajo vigilancia para comprobar que no aparecen efectos adversos en la población que lo está tomando.

Las empresas farmacéuticas suelen patentar las nuevas moléculas nada más son descubiertas. Según el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionado con el Comercio (ADPIC), que en 1994 se incorporó a la normativa de la Organización Mundial del Comercio (OMC), las empresas tienen garantizada la propiedad en exclusiva del fármaco, y sus derechos de comercialización, durante un período de al menos veinte años. Una vez superado este período, el fármaco suele ser fabricado por otras empresas y venderse bajo la denominación de fármaco genérico.

 

2. ¿Qué son los genéricos?

Son medicamentos con la misma composición, eficacia terapéutica, seguridad y calidad que el original. Deben ajustarse a las siguientes normas:

• Figurar en su etiqueta las siglas EFG (especialidad farmacéutica genérica).
• Tener igual composición cualitativa y cuantitativa en el principio activo y la misma forma farmacéutica que el medicamento original.
• Ser igual de seguro y eficaz que el medicamento original.
• Tener un precio menor que el medicamento original.

3. Patentes y genéricos

Para las empresas farmacéuticas, las patentes son un seguro para recuperar la inversión realizada en el descubrimiento y puesta en el mercado de nuevos fármacos. Para los pacientes de los países pobres, que padecen una carga desproporcionadamente alta de enfermedades, el acceso a medicamentos de calidad a precios asequibles tiene una importancia crítica. La mayoría de la población pobre paga los medicamentos directamente de su bolsillo, de manera que un ligero incremento en los precios torno los medicamentos que pueden salvar sus vidas en inasequibles.

Por este motivo, y gracias a la presión ejercida por la sociedad, en noviembre de 2001 se firmó el Acuerdo sobre los ADPIC y Salud Pública, los llamados Acuerdos de Doha, que permiten que un país se salte la patente cuando se declara una crisis sanitaria. También se obliga a los miembros de la OMC a facilitar la exportación de medicamentos genéricos a todos los países pobres con escasa capacidad de producción propia.

En la actualidad, los países pobres tienen la posibilidad de acceder a algunos fármacos baratos mediante la importación o producción de genéricos. Aunque, con frecuencia, toda una serie de trabas burocráticas lo convierte en imposible.

Los laboratorios ofrecen muchas veces productos a bajo precio, aunque las ONG los consideran insuficientes. Normalmente, en la mayoría de los casos estos tratamientos a bajo precio son los de primera línea, los que se recetan al principio del tratamiento. Pero son necesarios también los de segunda línea, los que permiten que a enfermos de sida o de tuberculosis mantener una aceptable calidad de vida, aunque son éstos los que los laboratorios no rebajan porque son los últimos que han sacado y de ellos obtienen sus mayores beneficios.

 

4. Investigación y desarrollo (I+D)

Las patentes han sido defendidas por las empresas farmacéuticas en la medida que potencian y estimulan la I+D para nuevos medicamentos. Pero lo cierto es que sólo el 10% de la I+D a escala mundial se dirige a las enfermedades responsables del 90% del problema sanitario mundial, como las enfermedades tropicales.

Salvo el sida, las principales enfermedades que sufren los países pobres afectan a los países ricos de manera muy indirecta y la inversión que se destina a I+D para estas enfermedades es casi inexistente. Esto supone que no se creen nuevos fármacos que permitan prevenir o curar ninguna de las enfermedades que están costando millones de vidas en los países del tercer mundo.     

  

Las organizaciones y la salud mental

Desde la década de los 90, el concepto de salud mental se amplía desde la inicial ausencia de enfermedad hasta un estado de bienestar y calidad de vida. ¿En qué medida formar parte de una organización contribuye a la salud mental de sus integrantes? La respuesta a esta pregunta sirve para situar a las organizaciones en una línea continua cuyos extremos serían las organizaciones tóxicas y las organizaciones saludables.

Peter Frost señala las cinco características definitorias de las organizaciones tóxicas:

① Comunicación escasa o inexistente, tanto entre trabajadores y directivos como de los trabajadores entre sí.

② Relaciones frías o conflictivas.

③ Conflicto de roles, al estar los puestos de trabajo mal diseñados.

④ Ausencia de información sobre el propio rendimiento (el trabajador no sabe si cumple o no las expectativas puestas en su trabajo).

⑤ Nula identificación del trabajador con la organización.

Iñaki Piñuel (n. 1965)

En España, Iñaki Piñuel ha indagado en las características del "jefe tóxico", normalmente uno de los principales responsables de la organización tóxica: se trata de alguien no preparado para el liderazgo pero que tiene una enfermiza necesidad de ejercer el poder sobre/contra sus subordinados. Crea mal ambiente haciendo que cada trabajador busque exclusivamente su propio interés contra o al margen de sus compañeros ("pacto de mutua indiferencia"), por lo que ante cualquier problema el trabajador se sentirá solo frente al poder injusto. La búsqueda del propio beneficio a toda costa y la falta total de empatía hacia los que le rodean, unidas a la facilidad de ganarse el aprecio de los que tienen más poder, hacen que estos directivos tóxicos puedan ser a veces llamados con propiedad psicópatas organizacionales.

¿Cómo reconocer a un psicópata organizacional?

① Tiene una superficial capacidad de encanto. Se muestra encantador y seductor y sabe cuidar su imagen social.

② Presencia una ausencia de resonancia emocional, o frialdad, que procede de su incapacidad empatía hacia los demás. No siente pena ni compasión. Si debe manifestar socialmente alguna emoción, la simula o interpreta teatralmente.

③ Presenta tendencia a explotar a los demás mediante un estilo de vida parasitario.

④ Posee un sentido grandioso de los propios méritos.

⑤ Miente "sin pestañear" de manera sistemática y compulsiva.

⑥ Carece por completo de remordimientos o de sentido alguno de la culpabilidad.

⑦ Manipula muy eficazmente a los demás, de forma que éstos terminan haciendo lo que él desea con la sensación de que es lo que ellos quieren profundamente.

⑧ Es experto en ganarse la confianza de los demás y en defraudarla de forma sistemática. Se granjea esa confianza paulatinamente mediante el engaño, la falsificación de credenciales, títulos, currículo, etc.

⑨ Posee una elevada capacidad camaleónica. Se adapta perfectamente a las expectativas, deseos y valores de los demás.

⑩ Vive con la sensación de que puede hacerlo todo y de que nada puede pararle.

⑪ Es un experto en identificar los puntos débiles o vulnerables de las personas.

⑫ Le excita la vulnerabilidad y se ensaña especialmente con los trabajadores más débiles o vulnerables a los que denigra y rebaja, disfrutando del sufrimiento que les produce como una muestra de su poder o habilidad.
⑬ Presenta un tipo de pensamiento simple y superficial.
⑭ Sus emociones son inexistentes, o superficiales o artificiales: con ellas trata de simular ser una buena persona, con buenos sentimientos o buenas entrañas.
⑮ Su comportamiento con sus eventuales adversarios consiste alternativamente en "comprarlos" o "eliminarlos".
⑯ Suele transgredir las normas y las leyes, incurriendo en fraudes, irregularidades, corrupción y nepotismo.
⑰ Aduce argumentos morales finalistas o teleológicos ante los demás. El fin perseguido justifica el medio utilizado para alcanzarlo sea cual sea este último.
⑱ No tiene curación psicológica ni remedio terapéutico. Si se hace terapia con él, aprende a manipular a los terapeutas y los condiciona. Supone un problema social para el que no hay ninguna solución.
⑲ Construye a su alrededor, en las organizaciones, clanes, facciones o mafias que pone a su personalísimo servicio.
⑳ Es un individuo normal en su apariencia y en sus costumbres, que no presenta alteración del sentido de la realidad, por lo que es perfectamente consciente de sus actos. Simplemente no le importa nada emocionalmente el sufrimiento que causa en los demás.

Extraído de Iñaki Piñuel, Mi jefe es un psicópata

¿De verdad somos libres?

1. Determinismo y libertad

Elegir, comprometerse, tomar decisiones: todas ellas son acciones que dan por supuesto que las personas somos libres y que podemos organizar nuestra vida de acuerdo con los criterios que vayamos considerando más adecuados. Pero, ¿es esto verdad? ¿No es cierto que, desde que nacemos, estamos sometidos a las normas que la sociedad y el Estado nos imponen? ¿No es cierto que nacemos ya con unas características físicas y psicológicas determinadas?

Quienes contestan afirmativamente a las preguntas anteriores son deterministas, es decir, defienden que el ser humano no es libre, sino que está determinado en sus elecciones: hace lo único que puede hacer en cada momento. Determinismos hay de muchos tipos:

◈ Cosmológico: Lo defienden quienes creen que hay una ley que rige el universo y que se impone sobre la naturaleza y los seres humanos, de modo que el futuro resulta previsible. En este determinismo se apoyan todas las consultas acerca del futuro a través de cartas, horóscopos y las muy variadas formas de anticipar los acontecimientos que han de venir.

◈ Teológico: Lo sostienen quienes piensan que, como Dios lo sabe y domina todo, es también causa de todas las acciones humanas, que están predeterminadas por él.

◈ Científico: Consiste en explicar la conducta humana desde una sola de sus dimensiones: la que es observable empíricamente. Dentro de él se inscriben muchas corrientes, según donde pongan el énfasis para explicar la conducta humana: la dotación genética con la que nacemos, la concepción de la mente como un ordenador, el papel del inconsciente, la economía y su incidencia en la clase social a la que pertenecemos, la atracción irresistible que un motivo ejerce sobre nosotros para llevarnos a actuar, etc.

Sin embargo, y a pesar de lo que hemos dicho hasta ahora, el determinismo no explica por qué tenemos la convicción de que somos libres, ni justifica por qué nos hacemos y sentimos responsables de nuestros actos, ni da razón de por qué alabamos unas conductas y reprobamos otras, ni mucho menos da una respuesta a la pregunta sobre por qué existen la moral, el derecho, la religión y la política.

2. Una libertad condicionada
Dada la insuficiencia del determinismo, y aceptada la conciencia de libertad que acompaña a muchos de nuestros actos, parece necesario ocuparnos de la naturaleza de nuestra libertad. Lo primero que salta a la vista es que la conducta humana no es mecánica, es decir, no es un conjunto de respuestas uniformes a los estímulos que el medio le proporciona.
Mientras que los animales se comportan de la misma manera en las mismas situaciones de acuerdo con su especie, el ser humano presenta una variedad de comportamientos que sobrepasa la previsión, hasta el punto de que, por muy bien que conozcamos a una persona, no podemos predecir con exactitud qué va a hacer en una situación determinada.
Está claro que la nuestra no es una libertad sin límites: no elegimos en cada situación entre todas las posibilidades, sino sólo entre una porción de ellas. Lo que nos lleva a pensar que nuestra libertad está condicionada, y lo está por algunos de los factores que señalan los deterministas: la dotación genética, la sociedad en la que vivimos, la educación que recibimos, el momento histórico y la cultura a los que pertenecemos, nuestras creencias religiosas y otros factores.
Sin embargo, condicionamiento no es determinación. El que nuestra libertad tenga límites no significa que no exista. Todos los factores que acabamos de nombrar y aun otros no anulan nuestra capacidad de tomar decisiones y de plantearnos posibilidades. Podremos realizar unas y otras o no, pero nada nos impide pensarlas y, sobre todo, nada nos puede impedir adoptar, ante los hechos de nuestro entorno y ante nuestras propias vivencias, las actitudes que creamos más oportunas. En muchas ocasiones no tenemos control sobre lo que sucede, pero sí tenemos sobre cómo vivir eso que sucede. Y ésta es una dimensión de nuestra libertad que nada ni nadie puede arrebatarnos.

3. Libertad y responsabilidad
Son muchos los ámbitos y las ocasiones en la vida en los que tenemos conciencia de actuar libremente. Vamos a aclarar ahora las formas de libertad:

◈ Libertad externa: Consiste en poder actuar como creamos conveniente, respetando las leyes de nuestro país y las costumbres sociales, sin que haya ningún obstáculo que, desde fuera de nosotros, nos lo impida. Este tiempo de libertad lo pierde la persona que es detenida o la que vive en estados dictatoriales que suprimen la libertad de expresión, manifestación, reunión, etc.

◈ Libertad interna: Consiste en poder tomar las decisiones que estimemos oportunas sobre los asuntos que nos afectan. Ésta es la auténtica libertad moral, pues nadie nos puede privar de ella, si bien para ejercerla plenamente es necesario desarrollar nuestra creatividad y profundizar en nuestra formación, pues de una y otra depende nuestra capacidad de manejar más y mejores posibilidades de elección.

Expuestas las dos formas de libertad de las que disponemos, conviene que nos detengamos ahora en un concepto que está unido a aquélla: la responsabilidad. Porque somos libres, somos también responsables.
En una primer aproximación, podemos decir que la responsabilidad es la capacidad de responder a la pregunta por la razón de lo que hacemos. En efecto, las personas, dado que actuamos después de haber valorado diversas posibilidades, podemos responder a la pregunta sobre por qué hemos elegido una de esas posibilidades y no otras.
Pero nuestra responsabilidad no se reduce sólo a esto, sino que se extiende también a la capacidad de responder de las personas con las que nos relacionamos y de las que se encuentran en situación de necesidad, puesto que nos es posible ponernos en su lugar. No nos podemos desentender de los demás, puesto que sólo con ellos es posible realizar nuestra vida.
No es bueno para nuestra vida, ni para la de los demás, ni para el conjunto de la sociedad, que huyamos de nuestras responsabilidades personales. No podemos asumir la de todos: si lo hacemos, su peso nos aplastará. Pero no debemos abandonar las nuestras: hacerlo significa renunciar a vivir una vida auténticamente personal, por no mencionar los daños que ello nos acarrearía. De hecho, ya lo vivimos en gran medida, porque es bastante frecuente en nuestra sociedad intentar descargar las responsabilidades personales en otros, en las instituciones, y en lo primero que nos pasa por delante con tal de no asumirlas nosotros mismos.
Por eso oímos expresiones como "fracaso escolar", cuando la realidad es que muchos alumnos no estudian lo que deberían, ni bastantes familias se ocupan de que lo hagan, ni algunos docentes desempeñan sus funciones con el celo que sería necesario. Valga este hecho como ejemplo de otros muchos.

Toma grupal de decisiones

En las organizaciones modernas hay multitud de decisiones que deben tomarse cada día. Por supuesto, no todas tienen la misma importancia: algunas afectan a un único trabajador (por ejemplo, la disposición de los objetos en la mesa de trabajo), mientras que otras pueden afectar a un grupo de trabajadores, a un departamento o a la organización entera. Cuando se trata de decisiones de cierto nivel, es frecuente que sean tomadas por un grupo o comisión, o al menos que este grupo elabore un informe o dictamen en el que se aconseja qué decisión tomar. Desde los años 60, la psicología social se ha interesado por las peculiaridades de los procesos de toma grupal de decisiones, llegando a conclusiones que conviene tener en cuenta para entender mejor lo que ocurre en estos procesos.
Tendemos a aceptar como válido el acuerdo mayoritario de un grupo, incluso cuando tal acuerdo contradice la evidencia del sentido común. Cuando un grupo debe tomar una decisión, las posiciones extremistas generalmente minoritarias desaparecen y el consenso mayoritario lleva a una decisión normalmente moderada, poco arriesgada y conservadora. Sin embargo, en un alto porcentaje de casos sucede exactamente lo contrario. ¿Por qué?
El fenómeno de la polarización grupal (tendencia del grupo a adoptar posiciones extremas) ha sido comprobado en multitud de experimentos. El más conocido de ellos, y origen de la atención al fenómeno, es el realizado por James Stoner en 1961. Constaba de dos pasos: en primer lugar, se pasaba a un conjunto de individuos, por separado, un cuestionario en el que éstos debían decidir sobre problemas que implicaban una asunción de riesgos (por ejemplo, un escritor de relatos de baja calidad que se publican en revistas de gran tirada, se plantea si invertir un largo período de tiempo, abandonando la tarea actual, para escribir una novela de calidad que no sabe si tendrá éxito comercial, ¿a partir de qué probabilidad de éxito lo considerarías una decisión acertada? 10%, 20%, 30%, etc.); después, estos mismos individuos se reunían para comentar los mismos problemas en pequeños grupos y volvían a contestar, ahora en grupo, el cuestionario. Sorprendentemente, las mismas personas mostraban en grupo una mayor predisposición a asumir riesgos que por separado: si la media de las respuestas individual era, por ejemplo, del 50%, la respuesta grupal ofrecía cifras en torno al 20%.
¿Qué ha causado esta polarización, que parece contradecir el sentido común y otros fenómenos grupales ya mencionados? Los psicólogos sociales responden a esta pregunta de diferentes maneras, pero pueden destacarse varios factores:

◈ En primer lugar, la conciencia de responsabilidad individual se atenúa y se traspasa al grupo: es el mismo principio que explica por qué un individuo tira más fuerte de una cuerda (o aplaude más fuerte, o muestra una mayor disposición a ayudar) si cree que está solo, que si cree ser uno más entre muchos. Uno puede, en este caso, elegir una opción desentendiéndose de las consecuencias, pues al fin y al cabo "no soy yo quien decide".
◈ También debe tenerse en cuenta la tendencia a la conformidad, pues, al comprobar la existencia de una opinión mayoritaria (por ejemplo, "es mejor escribir una sola novela buena que muchas novelas malas"), los individuos se olvidan de los matices y simplemente dan por bueno lo que el grupo ha percibido como válido. En este sentido, basta con que otro miembro del grupo defienda con entusiasmo una idea de la que uno sólo está medianamente convencido, para que se le contagie dicho entusiasmo abandonando sus anteriores dudas.
◈ Finalmente, no podemos olvidarnos del sesgo de confirmación. En otro experimento, realizado en 1979 por Charles Lord y otros, se pidió a dos grupos, cada uno de ellos formado exclusivamente por personas con una misma opinión ya definida sobre la pena de muerte, que discutieran un trabajo con argumentos a favor y en contra de dicha pena. Lo que sucedió en ambos grupos es que, a partir del mismo trabajo, cada grupo tuvo en cuenta únicamente los argumentos que favorecían su punto de vista e ignoró los contrarios, viéndose todos sus miembros reforzados en la opinión que ya tenían.

En resumen, podemos concluir que: tras una discusión de grupo, los individuos tienden a adoptar la posición mayoritaria; las opiniones discrepantes generalmente son ignoradas y la mayoritaria se refuerza aún más; la posición reforzada no es la que recoge las valoraciones individuales moderándose mutuamente, como una especie de "media aritmética" entre ellas, sino la confirmación sin matices y llevada al extremo de los prejuicios compartidos en distinto grado.
Una vez que se toma conciencia del fenómeno de la polarización grupal, las organizaciones pueden adoptar medidas para anularla o disminuirla; medidas como: reuniones con pocos participantes (ya que, cuanto más numerosas, mayor es la tendencia del individuo a inhibirse en favor del grupo); reuniones de expertos en el tema que se discute (pues el conocimiento sólido es el mejor antídoto contra los prejuicios y el conformismo grupal); reuniones en las que cada participante haya trabajado previamente sobre el tema (así se compensan mutuamente dos tendencias psicológicas opuestas: la confirmación de las propias conclusiones y la conformidad con el grupo), etc.